PENGAMBILAN KEPUTUSAN,

2.1 Definisi pengambilan keputusan

Keputusan (decision) adalah pilihan yang di buat dari alternatif-alternatif yang ada. Banyak orang menyangka bahwa membuat pilihan adalah bagian yang besar dalam proses pengambilan keputusan, tetapi tidak. Membuat pilihan adalah salah satu bagiannya saja.

Pengambilan keputusan menurut stoner adalah pengidentifikasi dan memilih serangkaian kegiatan untuk menghadapi masalah tertentu atau mengambil keuntungan dari suatu kesempatan.

Pengambilan keputusan menurut wiki pedia bahasa indonesia adalah sebagai suatu hasil atau keluaran dari proses mental atau kognitif yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan dari beberapa alternative yang tersedia

Pengambilan keputusan menurut Richard L. Daft  (decision making) adalah proses dalam mengenali masalah-maslah dan bahan peluang untuk kemudian dipecahkan, pengambilan keputusan mengharuskan adanya usaha baik sebelum atau sesudah di buatnya pilihannya nyata.

Sedangkan dari berbagai pendapatan diatas dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah terjadinya proses penetapan keputusan yang sudah melalui proses pemilihan yang didasari secara logis, rasional dan ideal. Berdasarkan fakta informasi dari sejumlah alternatif untuk mencapai sasaran yang efektif dan efisien untuk masa yang akan datang.

2.2 Jenis dan proses pembuatan keputusan

Pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan oleh para majer puncak, tetapi juga para manajer menengah dan lini pertama. Setiap jabatan seseorang dalam  organisasi menyangkut berbagai derajat pembuatan keputusan, bahkan untuk pekerjaan rutin sekalipun dan dalam organisasi apapun. Manajer akan membuat jenis atau tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Salah satu metoda pengklasifikasian keputusan yang banyak digunakan dengan menentukan apakah keputusan itu diprogram atau tidak. Antara lain dengan :

Keputusan-keputusan yang diprogram ( Programmed decisions )

Adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap organisasi mempunyai kebijaksaan-kebijaksaan tertulis atau tidak tertulis yang memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif. Sebagai contoh, manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan baru, karena organisasi pada umumnya mempunyai skala gaji untuk semua posisi, manajer juga tidak perlu memikirkan masalah-masalah harian yang harus dihadapi karena prosedur-prosedur untuk menangani masalah-masalah rutin telah tersedia.

Keputusan yang tidak diprogram ( non-programmed decisions )

adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijakaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak diprogram. Beberapa contoh masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang tidak diprogram antara lain, cara pengalokasian sumber daya-sumber daya organisasi, penanganan lini produk yang jatuh dipasaran, atau cara perbaikan hubungan masyarakat. Semakin tinggi kedudukan dalam hirarki organisasi, dibutuhkan kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang tidak diprogram lebih tinggi.

Keputusan- keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian. Para manajer membuat keputusan-keputusan sekarang adalah  bagi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan  dan tujuan yang akan dicapai diwaktu yang akan datang. Situasi-situasi pembuatan keputusan ini menyangkut berbagai aspek yang tidak dapat diketahui dan sulit diperkirakan, seperti reaksi pesaing tertentu, atau tingkat inflasi tiga tahun mendatang. Tingkat ketidakpastian dalam berbagai situasi akan berbeda-beda oleh karena itu manajer akan menghadapi tiga macam  situasi  : kepastian, resiko dan ketidakpastian.

Dalam kondisi kepastian ( Certainty ), para manajer mengetahui apa yang akan terjadi di waktu yang akan datang, karena tersedia informasi yang akurat, terpercaya dan dapat diukur sebagai dasar keputusan. Dalam kasus ini, situasi di waktu yang akan datang adalah dapat diperkirakan dengan pasti.

Dalam kondisi resiko ( risk ), para menajer mengetahui besarnya kemungkinan hasil, tetapi informasi lengkap tidak tersedia. Sedangkan,

Dalam kondisi ketidakpastian ( uncertainty ), para manajer tidak mengetahui besarnya setiap kemungkinan hasil-hasil. Kondisi-kondisi ketidakpastian pada umumnya menyangkut keputusan-keputusan kritis dan paling menarik. Dalam pembuatan keputusan dapat dilakukan lebih tepat dengan mempergunakan metoda-metoda kuantitatif untuk mengantisipasi dan memperkirakannya.

Proses pembuatan keputusan

Tahap  1 : Pemahaman dan perumusan masalah

Para manajer sering menghadapi kenyataan bahwa masalah yang sebenarnya sulit diketemukan atau bahkan sering, hanya mengidentifikasi gejala masalah bukan penyebab yang mendasar. Bila mereka ingin memperbaiki situasi, mereka harus pertama-tama menemukan apa masalah sebenarnya dan dan kemudian menentukan bagian-bagian masalah yang mereka harus pecahkan serta bagian-bagian mana yang seharusnya dipecahkan. Para manajer dapat mempermudah identifikasi masalah dengan berbagai cara. Pertama, manajer secara simpatik menguji hubungan-hubungan sebab akibad. Kedua, manajer mencari penyimpangan-penyimpangan atau perubahan-perubahan dari “ normal”. Dan, barang kali paling penting, manajer berkonsultasi dengan pihak-pihak lain yang mampu memberikan pandangan dan wawasan yang berbeda tentang masalah atau kesempatan.

Tahap 2 : Pengumpulan dan Analisa data yang relevan.

Setelah manajer menentukan dan merumuskan masalah, mereka harus mulai memutuskan langkah-langkah selanjutnya. Manajer pertama kali  harus menentukan data-data apa yang akan dibutuhkan untuk membuat keputusan yang tepat dan kemudian medapatkan informasi tersebut. Para manajer akan jarang memperoleh seluruh data yang dibutuhkan, padahal mereka harus mempunyai informasi cukup untuk dapat merumuskan berbagai penyelesaian.

Tahap 3 : Pengembangan alternatif-alternatif.

Kencenderungan  untuk menerima alternatif keputusan pertama  yang “ flexibel “ sering menghindarkan manajer dari pencapaian penyelesaian yang terbaik untuk masalah-masalah mereka. Pengembangan sejumlah alternatif  memungkinkan manajer menolak kecenderungan untuk membuat keputusan terlalu cepat dan membuat lebih mungkin pencapaian keputusan yang efektif. Manajer tidak selalu mempunyai informasi yang lengkap dan pandangan sempurna, walaupun banyak buku dan latihan pembuatan keputusan masih menyarankan kepada pembuat keputusan untuk mendapatkan “ semua data” sebelum mempertimbangkan alternatif-alternatif keputusan.

Tahap  4 : Evaluasi alternatif-alternatif

Setelah manajer mengembangkan sekumpulan alternatif, mereka harus mengevaluasinya untuk menilai efektifitas setiap alternative. Efektivitas dapat diukur dengan dua kriteria dapat diukur dengan dua kriteria : apakah alternatif realistic bisa dihubungkan dengan tujuan  dan sumber daya organisasi, dan seberapa baik alternatif akan membantu pemecahan masalah.

Tahap  5 : Pemilihan alternatif terbaik

Tahap kelima pembuatan keputusan merupakan hasil evaluasi berbagai alternatif. Alternatif terpilih akan didasarkan pada jumlah informasi yang tersedia bagi manajer dan ketidak sempurnaan kebijakan manajer. Pilihan alternatif terbaik juga sering merupakan suatu kompromi diantara berbagai faktor yang telah dipertimbangkan. ( Berbagai peralatan modern yang tersedia bagi manajer untuk mengavaluasi dan memilih bermacam-macam alternative dibahas dibelakang).

Tahap 6 : Implementasi  keputusan

Setelah alternatif terbaik dipilih, para manjer harus membuat rencana-rencana untuk mengatasi berbagai persyaratan dan masalah yang mungkin dijumpai dalam penerapan keputusan. Implementasi keputusan menyangkut lebih dari sekedar pemberian  perintah. Manajer harus menetapkan anggaran atau skedul kegiatan, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya-sumber daya yang diperlukan, serta menugaskan tanggungn jawab dan wewenang pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Dalam hal ini, manajer perlu memperhatikan berbagai resiko dan ketidakpastian sebagai kosekuensi dibuatnya suatu keputusan. Dengan mengambil langkah tersebut, manajer dapat menentukan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk menanggulangi hambatan dan tantangan yang akan terjadi.

Disamping iu, pada tahap implementasi keputusan, manajer juga perlu menetapkan prosedur laporan kemajuan periodic dan mempersiapkan tindakan korelatif bila masalah baru muncul dalam pelaksanan keputusan, serta merancang sistem peringatan dini ( early warning system ) untuk menghadapi berbagai kemungkinan.

Tahap 7 : Evaluasi hasil-hasil keputusan terus menerus.

Implementasi keputusan harus dimonitor terus menerus. Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancar dan keputusan memberikan hasil-hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan adalah suatu proses yang bersifat kontinyu bagi manajer dan merupakan tantangan  yang harus selalu dihadapinya.

                          

2.3  Model pengambilan keputusan

A. Model yang ideal dan rasional

Model klasik (classical model) dalam pengambilan keputusan didasarkan pada asumsi ekonomi rasional dan keyakinan manajer tentang seperti apakah seharusnya pengambilan keputusan yang ideal itu. Model klasik ini telah muncul dalam literatur manajemen karena manajer diharapkan untuk mengambil keputusan yang pantas secara ekonomi dan demi kepentingan ekonomi perusahaan. empat asumsi yang menggaris bawahi model ini adalah sebagai berikut.

Pengambil keputusan bekerja untuk mencapai tujuan-tujuan yang sudah diketahui dan disepakati. Masalah-masalah harus dirumuskan dan ditentukan dengan tepat.

Pengambil keputusan bekerja keras dalam kondisi ketidakpastian, dengan mengumpulkan informasi yang lengkap. Semua alternatif dan hasil yang mungkin didapatkan harus diperhitungkan.

Kriteria untuk mengevaluasi pilihan alternatif harus diketahui. Pengambilan keputusan memilih alternatif yang akan memaksimalkan laba bagi organisasi.

Pengambil keputusan adalah orang yang rasional dan menggunakan logika untuk menetapkan nilai-nilai, membuat pilihan, mengevaluasi alternatif, dan mengambil keputusan yang akan memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi.

Model klasik dalam mengambil keputusan dianggap sebagai model yang normatif, yang berarti bahwa model ini menentukan bagaimana seorang pengambil keputusan seharusnya mengambil keputusan. Model ini tidak benar-benar menggambarkan bagaimana cara manejer mengambil keputusan, seperti dengan memberikan panduan dalam mendapatkan keluaran yang ideal bagi perusahaan. pendekatan yang ideal dan rasional yang ada dalam model klasik ini sering kali tidak mampu dilakukan oleh orang-orang di organisasi, tetapi model ini memiliki nilai karena model ini membantu pengambil keputusan untuk lebih rasional dan tidak sepenuhnya mengandalkan pilihan pribadi dalam mengambil keputusan.

Model klasik ini paling berguna jika diterapkan untuk keputusan terprogram dan untuk keputusan-keputusan dengan kepastian dan risiko yang jelas di mana terdapat informasi yang berhubungan dan kemungkinan-kemungkinan pun dapat diperhitungkan. Misalnya, peogram peranti lunak analisis yang baru mengotomatiskan banyak keputusan yang terprogram, seperti membekukan rekening pelanggan yang gagal melakukan pembayaran, menentukan rencana jasa telepon genggam yang lebih cocok bagi pelanggan-pelanggan tertentu, atau mengatur klaim asuransi sehingga kasus-kasus akan lebih mudah ditangani. Perusahaan penerbangan mengguanakan sistem yang diotomatisasi untuk mengoptimalkan penetapan harga kursi, jadwal terbang, dan keputusan kru. Perusahaan pedagang seperti Home Depot dan Gap menggunakan program peranti lunak untuk menganalisis penjualan dan memutuskan kapan, di mana, dan berapa banyak harga harus turun. Banyak perusahaan menggunakan sistem-sistem yang dapat menangkap informasi tentang pelanggan untuk membantu manajer mengevaluasi risiko-risiko dan membuat keputusan kredit.

Pertumbuhan teknik pengambilan keputusan kuantitatif dengan bantuan komputer telah menyebarkan penggunaan pendekatan klasik. Teknik kuantitatif terdiri dari pohon keputusan, matrix hasil, analisis keadaan impas, pemrograman linear, taksiran dan model penelitian operasional.

B. Model Administratif

digunakan dalam pengambilan keputusan, yang disebut sebagai model administratif (administrative model) dianggap bersifat deskriptif (descriptive), yang artinya model ini menggambarkan bagaimana manajer benar-benar melakukan pengambilan keputusan dalam situasi yang kompleks, dan bukannya mendikte bagaimana manajer seharusnya mengambil sebuah keputusanbedasarkan teori ideal. Model administratif mengenali keterbatasan yang dimiliki manusia dan lingkungan yang mempengaruhi tingkat rasionalitas manajer dalam proses pengambilan keputusan.dalam situasi yang sulit, seperti situasi yang dicirikan oleh pengambilan keputusan yang tidak terprogram, ketidakpastian, dan ambiguitas, manajer biasanya tidak mampu membuat keputusan rasional secara ekonomi bahkan jika sebenarnya ia menginginkan.

Rasionalitas yang terbatas dan pemuasan model administratif dalam pengambilan keputusan didasarkan pada karya Habert A. Simon. Simon mengajukan dua konsep yang dapat berperan dalam membentuk model administreatif: rasionalitas yang terbatas dan pemuasan. Rasionalitas yang terbatas (bounded rationality) berarti bahwa manusia memiliki keterbatasan, atau batas-batas, dalam kemampuannya untuk berfikir rasional. Organisasi adalah hal yang benar-benar kompleks, dan manajer memiliki waktu dan kemampuan untuk memproses informasi dalam jumlah yang terbatas yaang akan digunakannya dalam membuat keputusan. Dikarenakan manajer tidak mempunyai waktu dan kemampuan kognitif untuk memproses informasi yang lengkap tentang sebuah keputusan yang kompleks, merekapun harus melakukan pemuasan. Pemuasan (satisficing) berarti bahwa seseorang pengambil keputusan memilih alternatif solusi pertama yang dapat memuaskan kriteria minimal dalam membuat seebuah keputusan yang baik. Daripada mengejar semua alternatif untuk mendapatkan sebuah solusi yang akan memaksimalkan kaba ekonomi, manajer akan memilih solusi pertama yang sekiranya akan memecahkan persoalah, bahkan jika solusi yang lebih baik bisa saja akan ada nanti. Seorang pengambil keputusan tidak membenarkan waktu dan biaya dalam mendapatkan informasi yang lengkap.

Manajer terkadang menghasilkan alternatif untuk menyelesaikan masalah yang kompeks hanya hingga ia menemukan satu keputusan yang mereka pikir akan berhasil. Misalna, beberapa tahun yang lalu William Smithburg, yang dulunya adalah CEO Quaker, berusaha menghalangi percobaan pengambil alihan tetapi ia memiliki pilihan yang terbatas. Ia pumelakukan pemuasan dengan membuat keputusan yang cepat untuk mendapatkan Snapple, dengan berfikir bahwa ia akan menggunakan utang yang didapatkan dengan kesepakatan untuk menghalang-halangi sebuah pengambil alihan. Akuisisi ini memiliki potrensi untuk menyelesaikan masalah dangan cepat; karenanya, Smithburg tidak lagi mencari alternatif yang mungkin saja bisa lebih baik.

Model administratif mengandalkan asumsi yang berada dari asumsi-asumsi pada model klasik dan model administratif ini berfokus pada faktor-faktor di organisasi yang mempengaruhi pengambilan keputusan yang dilakukan individu. Menurut model administratif:

Tujuan-tujuan dari pengambilan keputusan sering kali tidak jelas, bertentangan, dan kurang adanya konsensus di antara para manajer.

Prosedur rasional tidak selalu digunakan, dan ketika prosedur rasional digunakan, prosedur ini dibatasi hingga menjadi sebuah cara sederhana dalam memandang masalah yang tidak menangkap kompleksitas dari hal-hal yang sebenarnya terjadi dalam organisasi.

Pencarian untuk menemukan alternatif yang dilakukan oleh manajer bersifat terbatas karena manusia, informasi, dan sumber daya pun bersifat terbatas.

Sebagian besar manajer akhirnya melakukan pemuasan daripada mencari solusi yang paling baik, sebagian karena manajer-manajer tersebut memiliki keterbatasan informasi dan sebagian lagi karena memiliki kriteria yang tidak jelas untuk mencari solusi yang paling baik.

Instuisi apakah aspek lainnya dari pengambilan keputusan dengan model administratif adalah instuisi. Instuisi (instuition) adalah pemahaman yang cepat terhadap situasi genting berdasarkan pengalaman di masa lalu tetapi tanpa pemikiran yang sadar. Pengambilan keputusan yang berdasarkan instuisi tidaklah sewenang-wenang atau tidak rasional karena didasarkan pada pengalaaman aktif selama bertahun-tahun yang memungkinkan manajer untuk menemukan solusi dengan cepat tanpa harus melalui proses perhitungan dengan seksama. Dalam lingkungan usaha yang serba cepat kini, instuisi memerankan peran yang makin penting dalam pengambilan keputusan. Sebuah survei yang dilakukan terhadap manajer-manajer oleh Christian dan Timbers menemukan bahwa hampir setengah dari para eksekutif mengatakan bahwa mereka lebih mengandalkan instuisi daripada analisis rassional dalam menjalankan perusahaan.

Ahli psikologi dan neurosains telah meneliti bagaimaana seseorang membuaat sebuah keputusan yang baik denan menggunakan instuisinya di bawah tekanan waktu dan ketidakpastian yang ekstrim. Pengambilan keputusn yang baik berdasarkan dengan instuisi berdasrkan pada kemampuan mengenali pola dengan cepat. Ketika seseorang memiliki pengalaman atau pengetahuanyang mendalam akan suatu hal, keputusan yang benar sering kali dapat dibuat dengan cepat dan mudah sebagai penangkapan informasi yang sebagian besar telah dilupakanoleh otak sadar kita. Misalnya, para pemadam kebakaaran mengambil keputusan dengan mengenali apa yang biasa dan tidak biasa dari kebakaran yang mereka hadapi, berdasarkan padaa pengalaman mereka. Begitupun juga, dalam dunia bisnis, manajer terus-menerus menerima dan memproses informasi yang mungkin saja tidak didasarinya, dan dasar pengetahuan dan pengalamannya membantunya membuat keputusan yang mungkin berasal dalam situasi yang tidak pasti dan ambigu.

Namun, keputusan yang diambil berdasarkan instuisi tidak selalu berhasil, manajer harus berhati-hati untuk menggunakan instuisi di dalam keadaan yang tepat dengan cara yang benar, dan bukannya menganggap instuisi sebagai cara ajaib untuk membuat sebuah keputusan yang penting. Manajer mungkin akan dapat baik-baik saja jika berjalan di antara dua ekstrim ini: di dua sisi, membuat keputusan yang sewenang-wenang tanpa pemikiran yang hati-hati; disisi lain, mengandalkan analisis yang berdasarkan rasio. Keduanya tidak lebih baik satu sama lain, dan manajer harus memilih pendekatan dengan seimbang dengan menganggap rasionalitas dan instuisi sebagai komponen yang penting dari pengambilan keputusan yang efektif.

C. Model Politik

Model pengambilan keputusan yang ketiga ini sangatlah berguna dalam membuat keputusan yang tidak terprogram ketika situasinya tidak jelas, informasinya terbatas, dan adanya konflik antara manajer dengan tujuan yang akan dicapai atau tindakan apa yang dilakukan. Sebagian besar keputusan dalam organisasi melibatkan banyak manaajer yang mengejar tujuan-tujuan yang berbeda, dan para manajer tersebut harus berbisara satu sama lain untuk membagi informasi dan sampai pada kesepakatan. Manajer-manajer sering kali terlibat dalam pembangunan koalisi dalam membuat keutusan organisasi yang kompleks. Sebuah koalisi (coalition) adalah sebuah aliansi tidak resmi diantara manajer-manajer yang mendukung sebuah tujuan tertentu. Pembangunan koalisi adalah proses pembentukan aliansi diantara manajer-manajer. Dengan perkataan lain, seorang manajer yang mendukung sebuah alternatif, seperti meningkatkan pertumbuhan perusahaan dengan mengakuisisis perusahaan lainnya, menyampaikan secara informal kepada para eksekutif lain dan mencoba untuk membujuk mereka untuk mendukung juga keputusan tersebut. Tanpa sebuah koalisi, seseorang atau sebuah kelompok yang kuat pun juga dapat gagal dalam mengambil keputusan. Pembangunan koalisi memberikan kesempatan bagi manajer-manajer untuk berkontribusi dalam mengambil keputusan, dengan meningkatkan komitmen mereka pada alternatif akhir yang mereka pilih.

Model politik sangatlah mewakili lingkungan politik yang asli dimana sebagiaan besar manaajer dan para pengambil keputusan bekerja. Misalnya, interview-interview yang dilakukan terhadap CEO-CEO di indudtri teknologi tinggi mengungkapkan bahwa para CEO tersebut berusaha keras menggunakan beberapa jenis proses rasional dalam mengambil keputusan, tetapi cara mereka sebenarnya memutuskan segala hal adalah dengan melalui interaksi yang kompleks dengan manajer-manajer, bawahan, faktor-faktor lingkungan dan hal-hal yang terjadi di organisasi lainnya. keputusan adalah suatu yang kompleks dan melibatkan banyak orang, informasi sering kali ambigu, dan ketidaksepakatan serta konflik di setiap masalah dan juga solusi adalah hal yang biasa ada. model politik dimulai dengan empat adumsi dasar:

Organisasi terdiri dari kelompok-kelompok dengan kepentingan, tujuan, dan nilai-nilai yang beragam. Para manajer biasanya tidak sepakat daalam menentukan prioritas masalah dan mungkin tidak mengerti atau tidak memiliki tujuan dan kepentingan yang sama dengan sesama manajer lainnya.

Informasi sering kali ambigu dan tidak lengkap. Usaha untuk mengambil keputusan dengan rasional dibatasi oleh kompleksitas banyak hal dan juga batasan-batasan yang datang dari diri sendiri ataupun organisasi.

Para manajer tidak memiliki waktu, sumber daya, atau kapasitas mental untuk mengenali semua dimensi masalah dan memproses semua informasi yang relevan.  Manajer saling berbincang satu sama lain dan bertukar pikiran guna mengumpulkan informasi yang mengurangi ambiguitas.

Manajer terlibat dalam perdebatan untuk memutuskan tjuan-tujuan dan mendiskusikan alternatif-alternatifnya. Keputusan adalah hasil dari tawar-menawar dan diskusi di antara anggota-anggota koalisi.

Sebuah contoh dari model politik adalah ketika kepala eksekutif AOL, Jonathan Miller, membangun sebuah koalisi untuk mendukaung pembuatan sebuah situs gratis yang seperti Yahoo. Pendapat-pendapat yang bertentangan untuk menggratiskan AOL sangatlah kuat bermunculan, tetapi Miller bicara pada eksekutif lainnya dan membentuk sebuah koalisi yang mendukung idenya sebagii cara terbaik untuk membuat AOL menjaddi muda kembali setelah mengalami penurunan dalam bisnis layanan internet. Keputusan ini terbukti menjadi titik balik, dengan sekali lagi menjadikan AOL kekuatan yang relevan di dunia internet dan memikat raksasa-raksasa teknologi seperti Google dan Microsoft sebagai rekan potensial.

Penelitian tentang prosedur dalam mengambil keputusan menemukan bahwa prosedur rasional dan klasik berhubungan dengan kinerja tinggi bagi organisasi dalam lingkunagan yang tidak stabil dimana keputusan-keputusan harus dibuat dengan cepat dan di bawah kondisi yang lebih sulit.

3.4. Gaya Pengambilan Keputusan

Bagaimanapun, tidak semua manajer membuat keputusan dengan cara yang sama. Bahkan, perbedaan yang signifikan membedakan cara-cara yang digunakan manajer dalam melakukan pendekatan terhadap masalah dan mengambil keputusan terkait masalah tersebut. Perbedaan ini dapat dijalaskan dengan konsep gaya pengambilan keputusan (dicision styles). Gaya pribadi pengambialan keputusan mengacu pada perbedaan diantara orang-orang yang berhubungan dengan cara mereka mengevaluasi masalah, mengambangkan alternatif-alternatif, dan membuat pilihan. Sebuuah penelitian telah menemukan empat gaya pengambilan keputusan: directif, analisis, konseptual, dan behavioral.

Gaya Directif digunakan oleh orang-orang yang lebih memilih solusi masalah yang sederhana dan jelas. Manajer yang menggunakan gaya ini sering kali mengambil keputusan dengan cepat karena ia tidak suka berurusan dengan banyak informasi dan mungkin hanya mempertimbangkan satu atau dua alternatif. Ia yang menggunakan gaya direktif biasanya bersifat efisien dan rasional dan memilih untuk mengandalkan peraturan atau prosedur yang ada dalam mengambil keputusan.

Manajer dengan gaya analisis senang mempertimbangkan solusi yang kompleks berdasarkan data sebanyak mungkin yang dapat mereka kumpulkan. Orang-oran seperti ini mempertimbnagkan alternatif-alternatif dengan hati-hati dan sering kali mendasarkan keputusannya pada data yang obyektif dan rasional dari sistem kontrol manajemen serta sumber-sumber. Mereka mencari keputusan terbaik yang mungkin ada berdasarkan informasi yang tersedia.

Orang-orang yang cenderung ke arah gaya konseptual juga sering memperhatikan sejumlah besar informasi. Namun, mereka lebih memilih berorientasi sosial dari pada mereka yang menyukai gaya analisis. Orang dengan gaya konseptual juga suka berbicara dengan orang lain tentang permasalahan-permasalahan serta alternatif yang dapat dicapai untuk memecahkan permasalahan tersebut. Manajer yang menggunakan gaya konseptual selalu mempertimbangkan alternatif yang banyak, mngandalkan informasi baik dari orang-orang ataupun sistem, dan senang menyelesaikan masalah dengan kreatif.

Gaya perilaku adalah gaya yang digunakan manajer yang memiliki perhatian mendalam terhadap orang lain sebagai individu. Manajer yang menggunakan gaya senang berbicara dengan orang lain secara empat mata dan memahami perasaan orang diajak bicaranya mengenai permasalahan dan dampak dari keputusan yang telah dibuat keadaan mereka. Orang-orang dengan gaya perilaku biasanya berhubungandengan perkembangan pribadi orang lain dan dapat dibuat keputusan yang dapat membantu orang lain mencapai tujuan mereka.